一分娩品和服务
一旦公司确定了应该保留的客户，就必须着手留住他们，通常这意味着增长新的产品和服务来满足客户不休变动的需要 。那些未能利用对客户的相识开发他们必要的产品或服务的公司，就为另一家公司引诱他们的客户留下了机遇 。只管使用新产品来赢得全新市场很诱人，但维持现有的客户群体意思更大 。随着功夫的推移，公司对这些客户相识更深，能够做出优良直观的市场判断 。此表，与新客户相比，与相识公司的老客户实现销售更容易 。例如，USAA在齐全相识了一个狭幼的细分市场后，发现提供共同基金、人寿保险、健康保险和信誉卡更容易超过汽车保险 。
纽约的Entenmann’s是通过杂货店销售特色烘焙产品的忠诚度当先者 。当其销售额趋于鼓和时，公司监控了每个本地市场的客户采办模式，发现随着主题客户春秋的增长，他们在寻找更多无脂肪和无胆固醇的产品 。通过电话调查和与焦点客户直接联系，该公司发现，若是Entenmann’s提供这些产品，消费者就会采办 。
因而公司面对着一个选择，创建一个新的产品线来服务这些客户，或者寻找一个全新的细分市场 。最终，该公司确定开发新的不含脂肪和胆固醇的产品迸纂另一组客户合作更经济 。Entenmann’s的新产品线极度成功 。它满足了公司主题客户不休变动的需要，甚至吸引来了新客户 。
Entenmann's扭转了产品以反映其主题客户的新需要 。
在另一个行业中，本田已成为美国中等价值汽车市场的忠诚度当先者 。性命周期营销援抄本田车主复购率达到65%，而行业均匀水平仅为40% 。在超紧凑车型思域得到成功之后，本田的下一代汽车雅阁旨在满足思域车主的需要，这些车主从二十岁出面步入婚姻和家庭，再次采办过程中依然关注靠得住性、守旧的设计和价值 。当本田把稳到随着家庭的壮大客户转向其他品牌时，又增长了雅阁观光车 。
通过主题客户群的复购而实现增长，本田维持了相对单一的产品线，其造作经济性也受益于这种低产品复杂性 。本田的经销商和分销系统也从客户复杂性低中受益，这些方式同样沉要，只管不太容易理解 。
美国最大的多品牌特许经销商之一描述了他所看到的这一优势：“我的本田经销店是最赢利的，由于该公司让所有变得如此单一，型号和选配较少 。关键是客户，他们彼此极度类似 。”他的销售和服务业务面向“本田”客户 。相比之下，他将自己的三菱经销店描述为一个真正的挑战：“销售人员前一分钟要面对一位采办价值3万美元Diamante的律师，下一分钟又要面对一位采办皮卡的构筑工人 。”一名销售人员（或服务代表）若何能力纯熟应对如此复杂的客户？
奇怪的是，本田在日本经历了一场更为艰巨的战斗，它在日本依然是一个幼品牌 。只管本田同样占有产品优势，在美国占据了壮大的职位，但丰田凭借其壮大的经销商网络，在日本依然占据主导职位 。在日本，经销商没有好多陈列室，而是依赖直销行列 。由于销售人员的流动率较低（丰田每年的流动率低于10%），因而他们极度相识客户，正是这种悠久的联系让他们战胜了本田 。在美国，汽车销售人员的流动性很高（每年60%到100%），并且客户与销售人员险些没有任何干系，本田的产品优势直接发作，使其当先 。